Exit le genre, place à la diversité…

Autorinnen/Autoren: Gudrun Sander und René Levy

Von Kontrapunkt* vom 18. Mai 2012

Entreprises, administrations, HES se mettent à remplacer la gestion de l’égalité par celle de la „diversité“. Progrès social ou noyade de poissons?

Pour beaucoup, le féminisme est désormais passé, voire à côté de la plaque. On ne parle plus guère d’égalité de genre. Le nouveau terme à la mode est le Diversity Management ou gestion de la diversité. Il promet de la profitabilité tout en cadrant mieux avec le monde actuel, globalement réseauté. Nous proposons un éclairage illustratif de cette réorientation dans le contexte de l’économie: les entreprises qui se dotent d’un Diversity Management, savent-elles à quoi elles s’engagent?

Diversity Management – de quoi s’agit-il?

Ce changement de perspective part de l’idée correcte que le genre n’est qu’une dimension de discrimination sociale parmi plusieurs, notamment l’âge (indépendamment de son profil personnel et de ses expériences, on peut se faire taxer d’emblée comme „trop jeune“ ou „trop vieux“ pour certaines tâches), l’origine étrangère (à qualification identique, „Pierre“, „Afrim“ ou „Mehmet“ ont des chances très inégales d’être embauchés), d’autres appartenances ethniques, la couleur de la peau, l’handicap.

Pour une entreprise, la gestion de la diversité (aussi appelée „Diversity & Inclusion“) vise à tirer profit, de la diversité des expériences liées à l’appartenance à des catégories sociales différentes en les utilisant comme sources de motivation et de créativité. On sait que les monocultures tendent à exclure une part des collaborateurs et collaboratrices potentielles, ce qui peut précariser une entreprise en temps de rareté de forces qualifiées ou aptes à diriger. La gestion de la diversité se présente ainsi comme une manière intéressante, proactive, de se positionner face à la multiplicité croissante de la population dans une société contemporaine. Même si la priorité est accordée à l’aspect utilitaire, cela ne devrait pas se faire aux dépens de la justice ou au moins de l’égalité des chances, car toute entreprise est intéressée au fait que la motivation des collaboratrices et collaborateurs ne soit pas minée par un sentiment d’injustice. La question se pose néanmoins de savoir quelles sont les conséquences de l’intégration de la problématique de genre dans une politique de la diversité.

Les hommes autant que les femmes sont corsetées par une camisole sociale

Des attentes de rôle et des contraintes sociales limitent la marge de manœuvre des femmes et des hommes, même si leurs „camisoles“ sont différentes. Les hommes continuent d’être assignés au rôle du pourvoyeur familial, ce qui implique un travail à plein temps, la pression de gagner suffisamment pour toute la famille et l’aspiration à des postes de prestige, bien rémunérés. Un jeune homme qui voudrait devenir jardinier d’enfants ou infirmier se voit facilement confronté à des questions du genre comment il imagine entretenir une famille. Malgré un taux de divorce autour des 50%, cette question est rarement posée à une femme. Les femmes sont confrontées à d’autres attentes de rôle, demandant surtout qu’elles s’occupent en priorité de l’éducation des enfants et des travaux domestiques, en gagnant tout au plus un salaire complémentaire.

Femmes et hommes parcourent des trajectoires biographiques spécifiques à leur sexe, en tous cas dès qu’ils et elles fondent une famille. A ce moment-là s’impose – pour des raisons largement institutionnelles (fiscalité, disponibilité de crèches etc.) – un modèle d’organisation familiale traditionnel qui confère en priorité à l’homme l’activité professionnelle et à la femme le travail familial. Les attentes de rôle de genre s’entremêlent avec celles liées à d’autres axes de diversité (origine ethnique, position sociale etc.).

La diversité n’exclut pas l’égalité, mais…

Il est évident que ces considérations ne couvrent que partiellement la réalité complexe que constitue le régime de genre actuel en Suisse. Mais elles mettent en lumière la particularité de l’inégalité de genre comparée à d’autres formes de traitement inégal. Différentes formes d’inégalité produisent des problématiques concrètes différentes et doivent donc être traitées différemment, surtout quand de surcroît elles se conjuguent. Sinon, l’inefficacité est garantie. Un problème plus fondamental s’ajoute: une politique de diversité ainsi définie court le risque de renforcer paradoxalement les catégories dont elle vise à combattre la discrimination si elle exagère les différences globales entre elles (séniors, femmes, étrangers…). Elle peut ainsi contribuer à créer ou à renforcer des ghettos „égaux“, avec la formation de sous-cultures séparées en conséquence.

Ne pas bétonner les stéréotypes

Les problèmes du traitement inégal ont leur fondement souvent moins dans les représentations et le comportement de personnes individuelles que dans les structures, processus et dans la culture des organisations où elles travaillent. Une seule illustration doit ici suffire. Aussi longtemps que les seules conditions de travail d’un petit nombre de métiers, le plus souvent typés „féminins“, laissent suffisamment de place à une parentalité active, et non pas la totalité des places de travail, les jeunes familles ne réussiront pas à fonctionner autrement qu’aux dépens des femmes et mères.

Cet exemple montre qu’il est assez difficile de faire une chose sans omettre l’autre en matière de genre: de mettre hors fonction les stéréotypes qui rétrécissent les possibilités d’action des hommes autant que des femmes, et en même temps de réduire les privilèges masculins par rapport aux femmes. La gestion de la diversité exige de respecter des conditions de base visant en premier lieu à créer une culture d’entreprise transparente, réflexive et ouverte qui permet d’optimiser les prestations dans un climat de respect et d’appréciation mutuelle sans enfermer les personnes dans des clichés de catégories d’appartenance.

Résultat des ces réflexions: rebaptiser simplement l’égalité de genre en diversité sans fonder sa gestion sur une base plus élaborée et aussi sans augmenter les moyens affaiblirait le travail pour l’égalité entre femmes et hommes sans pouvoir s’attaquer efficacement aux autres formes de discrimination. De plus, le changement de culture indispensable ne peut se faire sans le soutien actif de la direction organisationnelle.

* Diesen Text haben folgende Mitglieder von kontrapunkt mitunterzeichnet:
contrepoint, Conseil de politique économique et sociale, a été constitué à l’initiative du « Réseau pour la responsabilité sociale dans l’économie ». Le Conseil comprend actuellement 27 membres et s’est donné pour tâche d’approfondir le débat public, trop souvent polarisé et superficiel, par des contributions qui prennent en compte les connaissances scientifiques actuelles et mettent en évidence des aspects négligés des problèmes débattus. Ont contresigné ce texte les membres suivants de contrepoint : Gabriella Bardin Arigoni, politologue, Gy; Prof. Dr. Beat Burgenmeier, économiste, Université de Genève; Prof. Dr. Jean-Daniel Delley, politologue, Université de Genève; Dr. Peter Hablützel, Hablützel Consulting, Berne; Dr. iur. Gret Haller, Berne; Prof. Hanspeter Kriesi, politologue, Université de Zurich; Prof. emer. Philippe Mastronardi, spécialiste en droit public, Université de St. Gall; Prof. Hans-Balz Peter, spécialiste en socio-éthique et socio-économie, Université de Berne; Prof. emer. Peter Ulrich, spécialiste en éco-éthique, Université de St. Gall; Prof. emer. Mario von Cranach, psychologue, Université de Berne; Prof. emer. Karl Weber, sociologue, Université de Berne; Prof. Theo Wehner, psychologue, ETH Zurich, centre pour les sciences de l'organisation et du travail, ETH Zurich; Daniel Wiener, MAS Arts Management, Bâle ; Liliana Winkelmann, M.A., Zurich